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39年的零售老兵操盘50亿国企零售,打造社区零售标杆和坪效王的背后
发布人 : 发布时间 :2019/02/24 来源 :

  他是39年的零售老兵,操盘近50亿的企业,还是国家处级干部,在国有体制里勇于改革求新,打破“国企做不好零售”的怪相。在他的带领下,企业通过区域深耕,旗下161家店覆盖六大零售业态,通过门店升级改造,一改国企零售“傻土low”的形象,通过千店千面,坚持做“有温度的零售”,成为了坪效王和社区零售标杆。


  1「他是39年的零售老兵,操盘近50亿的企业,还是国家处级干部,在国有体制里敢于改革求新,打破“国企做不好零售”的魔咒。」

  提到超市发,零售圈无人不知。

  这家公司跟其他零售公司不太一样,是全国少见的纯国资零售企业。公司成立于1956年,前身是海淀副食品公司,1994年更名超市发,1999年改制为超市发连锁股份有限公司,是北京市第一家商业改制的企业,2003年引入物美和大商两个股东,国资持股34.7%, 到2016年又把股份回购,变成纯国资企业延续至今。

  提到国有企业做零售,很多人心里都有个问号,国企做零售表现都比较差,更不提能有什么创新。但是超市发给了不一样的答案。

  这几年,超市发从外到内都在持续创新和升级,对内通过各种新零售业态布局和新型门店改造,对外不受限于体制,完全自主经营,最大程度的保持开放。对外通过合纵连横,与罗森等零售商合作开店,对超市上下游的供应商也是完全开放的姿态,敢于尝试新技术,比如同金沙国际官网合作的数字标签。

  超市发2018年的销售额达47.8亿,在中国零售百强榜上排名第81位,在快消品行业排名第39位。这个有63年历史的老国企持续焕发着活力,每年依然在持续稳健增长。

  这些成绩的背后自然离不开超市发当家人李燕川。提到李燕川董事长,大家都能说出好多头衔和标签,“国家处级干部”,“中国连锁经营协会副会长”,“北京连锁经营协会会长”,“改革开放四十年功勋卓越人物“等等。


  除了以上这些抬头,还有两个值得我们了解的标签,“八零年参加工作,39年零售老兵”,“工作39年只服务一家企业”,满足这两个条件的零售人,屈指可数。

  李燕川出身军人家庭,父亲是渡过江的抗美援朝老兵,从小是在部队大院长大,家里无人从商。他1980年参加工作便投身零售企业,可谓弃戎从商,一干就是39年。

  这位有39年经验的零售老兵,如今操盘着近50亿的企业,在国有体制里敢于改革求新,打破“国企做不好零售”的魔咒。


  2「超市发通过区域深耕,旗下161家店覆盖六大零售业态,通过门店升级改造,一改国企零售“傻土low”的形象,还成为坪效王和新零售标杆。」

  超市发旗下6大零售业态


  1月15日,随着北京的西山家园罗森便利店开业,超市发门店数量达到161家。旗下门店基本覆盖北京市场,超过一半的店集中在海淀区,北京区域外,在张家口有22家店。

  超市发早在13年前就实施了双向物流,一方面把张家口市张北县的蔬菜供给北京,另一方面在张家口开设门店,服务消费者。当初5个年轻人的拓荒团队,如今在张家口开到22家店。


  超市发店铺的类型有六种。

  第一种是综合超市,面积在3000到4000平方米。北京双榆树店就属于这个业态。这家店是远近闻名的坪效王,门店只有4200平方米,2018年销售额3.15亿,坪效高达7.5万/年。这种高坪效的店,超市发还有很多。综合超市的定位是顾客能够一站购齐。


  第二种业态是食品超市,面积在1000到2000平方米。超市发蓝润店是个典型的食品超市,2016年门店升级改造,当时引起了业界很大的轰动,认为零售的前沿性都在蓝润店体现出来了。这家店主要顾客是清华北大的师生,从装修风格到商品的组织都跟其他门店不一样。


  第三种业态是生活超市,面积在500到1000平米,产品是从超市发现有产品中挑选出头部商品,满足高端人群的需求,装饰装修营造温馨居家的感觉,海淀区知识分子比较多,对此较为在意。

  第四种业态是生鲜超市,满足的是大爷大妈这些老年群体需求,这部分消费者购物特征与年轻人差异非常大,买商品喜欢捏一捏、看一看、比比大小。生鲜超市60-70%的商品是散卖的,而生活超市是没有散卖的商品。


  第五个业态是社区店,面积在100到200平米之间,这并不是很多人误以为的便利店。虽然跟便利店面积差不多,但超市发把它定位为只卖果菜生鲜商品的社区零售店,满足周围500米的顾客,服务买菜不愿走远的老年顾客。超市发知春里有一个72平米的社区店,只服务三栋楼的顾客,日商就高达12000元。


  超市发最后一个业态是便利店,叫超市发·罗森,是2017年8月跟罗森达成战略加盟合作的新业务。一年半的时间,开了20家店。李燕川希望通过跟罗森合作,可以学习其商品结构和管理能力,而超市发提供给罗森的是作为国企的资源优势,李燕川一直强调,超市发不追求开店速度, 2019年计划开设10家超市发·罗森店。

  在合作中,李燕川还做了另外一件事,在罗森售卖产品的功能基础上,对门店进行改造,做服务的场景延伸,比如开设150平方的共享书房,提供让学生下来踏踏实实看书的地方,还可以作为举办活动的场地。这里曾举办过乐队演出,学生诗词朗诵培训等活动。另外引入茶饮鹿角巷和鲜花等零售品类,做成24小时店。目前升级后的便利店已有3家。



  3「超市发无论何种零售业态,除了做标准化和运营体系,更坚持做“有温度的零售”。用心经营绝对不是停留在嘴上的,建立义工队,组织社区活动,教消费者各种生活技能,免费理发维修,尤其是在门店的产品和布局上,强调对老年群体的特殊关怀,这些都让北京消费者对超市发有很高的认同度和感情。这恰恰是零售企业最大的壁垒,要做好其实并不容易。」


  2017年开始,超市发着手“千店千面”改造计划。李燕川提出了做“有温度的零售”。门店标准化的东西在减少,因为每个店客群不一样,除了服务中老年人群,还要满足年轻消费群体。


  1、服务“30-50岁家庭女性”的双榆树店改造

  双榆树店是7.5万的坪效王,销售额为什么能这么高?因为其背靠大型居民区,这个店重点服务30-50岁的家庭女性。围绕家庭女性消费者自身、其儿女和父母的需求,超市发增加了乐高玩具,200平方米老年服装销售区、及化妆品。另外,双榆树店把水果蔬菜的销售面积扩大了30%。客单价成功提升到95元/单,在超市客单价中属于高水平。李燕川还提到,双榆树店还有个欠缺的地方是没有停车场,否则销售额还能提高30%。

  除了品类升级,双榆树店的员工跟顾客形成了情感建立。员工知道张大爷的儿子回家,李大妈家闺女在哪工作,顾客粘性非常强。作为国企,会承担很多社会责任,超市发有60支义工队伍,大店约包十户,小店包五户,来照顾孤寡老人和残疾人,儿女少的老年人也算在服务对象里面。除了定期送东西慰问,还要定期去聊天,帮忙搞家务,过年过节帮助贴红贴、喜字贴、福字等等,这种感情非常深。而中国人恰恰是很重感情的,这种潜移默化的东西使得顾客跟超市发黏性很强。假如超市发周围开了其他新超市,这些顾客会主动把对方的产品结构和价格信息都告知超市发,成为免费信息员。


  2、服务八大院校学生,极具时尚度和科技感的学院路店改造

  除了服务家庭女性的双榆树坪效王,超市发还有极具时尚度和科技感的网红店——学院路店。这家店原来2400平米,现在2100平米,其他300平拿出来做了四个区域,分别是罗森便利店、赛百味、快乐柠檬和书吧,变成24h销售营业店。

  学院路店是八大院校的集中区,周围有科技大学,地质大学,语言学院,北大清华,矿院,航天航空大学和北医大。改造前这家店销售不差,但是没有清晰的客群规划,现在超市发把这个店主打成服务年轻人的店,时尚+科技的结合,店里所有的装修装饰突出绿和橘黄,绿色代表生鲜,橘黄代表面包和主食,与主打商品呼应,还更新了品牌LOGO。除了颜色搭配,迎合了年轻人喜欢的话语牌,比如“不吃饱了怎么减肥啊”,“吃的好不是罪”等诙谐幽默的语言。顾客进店有两大亮点,一个是形象墙,很多学生主动拍照,另外门店设置了九个自助服务和无人设备,充满科技感,深受学生和年轻人喜欢。

  九大自助服务包括:

  人脸识别的存包柜

  自助饮料机

  自助照相:主要是拍摄各类证件照,解决社区消费者拍照难的问题

  自助洗衣:现场自助办理收衣服,统一到洗衣工厂清洗,洗完放回设备,会发送手机短信,提示顾客来取衣。

  自助回收手机:设备会自动提问,通过识别手机品牌,购买年份,磨损程度等自动估价,能做到跟市场上二手手机一样合理的价格。

  自助收银

  自助称重

  自助打印

  自助咖啡(小智想说,金沙国际提供智慧信息、智慧收银、智慧拣货、智慧陈列、智慧地图等多项门店解决方案,零售商可根据不同门店需求,搭配金沙国际电子价签灵活组合,打造数字化门店哦)


  3、服务老北京人的玉泉路店改造

  玉泉路店是在长安街的沿线上,老人,老北京人比较多,超市发把这家店打造成一个“京范儿”超市,里边所有的设计都围绕雕梁、窗花、红墙绿瓦、梅花等老北京元素。这家店除了卖生鲜果菜,还引进了同仁堂、稻香村等北京老字号品牌,保留卖包子、炒肝等餐饮区,引来不少零售同行径向参观学习。

  这些门店的改造就是超市发的千店千面工程,聚焦门店周围1.5-2公里之内的顾客群,分析他们的年龄、喜好、主控问题,生活和购物方式,这样下来能满足60%左右的顾客。

  2019年,超市发还会在海淀区改造菜市场。对门店的改造升级,李燕川从来就没有停止过。


  4「开放态度运营新的技术和工具,通过大数据分析,更好的服务顾客」

  李燕川提出科技助力零售,除了传统的零售经营,还要有新的技术工具。比如实施金沙国际官网的电子价签,不仅是节省后期人工费用,提升门店工作效率,还可以通过后台数据来分析如何抓住人,如何针对主要顾客群的问题来进行调整。






  超市发总部蓝润店内金沙国际电子价签应用

  李燕川对外部技术保持较高的开发态度,他对很多零售商认为技术工具是骗流量骗数据的说法不以为然。他认为数据如果在自己这里没有价值,完全可以与外部合作伙伴合作,帮助分析顾客需求和生意,来优化商品,更好服务顾客,何乐而不为?


  5「聚焦主业,专注优势业态,不盲目扩张」

  超市发在发展的过程中,有很多外部的诱惑,成立初期定位于满足海淀区居民的社区需求,反而让李燕川更加坚持聚焦主业,成就了超市发“社区第一店”的招牌。

  超市发至今一直聚焦在社区零售,不做房地产,不开大店。2000年跑马圈地,发展商业正当时,面对政府给的大面积店铺,李燕川都策略性的放弃了,而是退而求其次,选择了匹配超市发管理能力和采购体系的5000平以下面积的门店。

  由于放弃各种诱惑,坚持做减法,超市发才没有被市场左右,不但成功避开了当前大卖场业态的经营困境,而且近50亿的年收入,有充足的现金流来支撑其开店计划和老店升级改造,稳健又从容。

  这,也许就是零售最美的状态。

  (来源:开店邦)